今天有一个学员找我咨询一个问题，她的下属要离职，已经和她提了这个事情，她趁着马上是五一假期，拖了一下没有正面回复，但是心乱糟糟的，她不知道怎么回复那个下属好。​

我一向是直接的：这个问题其实并不复杂，关键在于判断这个人是不是你的心腹。如果是心腹，要提供满满的情绪价值。如果不是心腹但是是骨干，要提供足够的情绪价值。如果是一般般的下属，那就提供一定的情绪价值。​

对于心腹，要离职一定是非常重要的原因。心腹反水的可能性比较低，如果不是个人和家庭的变故，那么主要的原因可能是找到了薪资或者职位更高的工作。心腹能往上走一步，一定要乐见其成，搞不好未来是他帮你。比如，我认识的一位中厂的部门经理，他的心腹下属收到了大厂的 offer，薪资直接翻倍。这位经理不仅没有冷脸挽留，反而组织团队为下属举办欢送会。后来，这位离职的心腹在新项目上，还为老东家牵线搭桥，促成了一次重要合作。​

如果是你的骨干，那么弄清楚他离职的真实原因非常重要，如果不是因为有了更好的前途，而是因为你或者部门或者公司的问题，这些问题很可能未来也会影响到你，所以听听他的心声，会帮助你避坑或者出坑。同样的，骨干必然是很能出活的，以后到了新的岗位上，也可能给你带来潜在的资源，此时你能给他提供情绪价值，也是为了在你们之间的情感银行存上一笔。我的前同事在AI六小龙工作，他所在的部门的技术骨干提出离职，他通过深入沟通，才发现是因为项目分配不合理，导致其长期超负荷工作却得不到认可。主管及时调整管理策略，不仅成功挽留了骨干，还优化了整个团队的工作流程。后来，这位骨干还是跳槽了，然而在跳槽到另一家公司后，还为原公司推荐了优秀人才。​

那一般般的下属呢？也要提供情绪价值，做人留一线，日后好相见嘛。一个大厂的KA主管对于他下面普通员工离职，总会准备一份小礼物。几年后，这位离职员工所在的新公司恰好成为了原公司的大客户，这个员工的公司要做营销，所以员工找回到自己的原老板处，很快达成了合作。

ok，那怎么提供情绪价值，提供什么情绪价值呢？​

第一，要有一次 “1v1” 的谈话。谈话要私密，这次谈话可以先从离职原因谈起，鼓励对方多表达。这次谈话要真诚、富有同理心。如果谈话之间感觉员工是可以劝说放弃离职念头的，应该尝试挽回，你要指导对方需要什么，是需要更好的薪资，还是 title，还是更多学习的机会，如果你能予以相应的东西，那么还是有挽回的希望的。例如，某市场部员工提出离职，主管在一对一谈话中了解到，他是因为觉得晋升空间有限。主管当即承诺为其制定明确的晋升计划，并提供更多独立负责项目的机会，最终成功留住了员工。​

如果员工提出的是一个管理问题，这个管理问题已经对他产生了足够多的影响，换句话说，就是他 “受不了” 了，必须靠离职才能解决这个事情了，请注意，这是最重要的问题，你一定要足够的重视。比如有个学员是产品的主管，但是他被派了类似品牌的活，他把活往下交给一个下属干，下属从来没干过品牌，主管其实也不懂，说不清楚要什么，于是下属总是给不出让主管满意的东西，下属提出了离职。像这个例子，例子中的下属显然是在工作上非常力不从心了，觉得工作没有胜任感。在这个例子里面，显然更有问题的是主管本人。​

如果对方已经铁了心要走，也要说 “挽回” 的话，只不过自己内心不要抱什么希望罢了，纯粹走走过场，只是这个过场很有必要走。有个HR总监给我分享过自己的经历，一位下属去意已决，她还是认真与其沟通，表达不舍和祝福。没想到，这位员工在新公司发展不顺，又重新回到了原公司，并且更加努力工作，对公司的忠诚度也更高了。​

总之，主管要应尊重员工的最终决定，即使选择离职也保持积极关系。可以说："虽然我希望你留下，但无论你做什么决定，我们都支持你。" 这种态度既体现了人文关怀，也为未来可能的回流留下空间。​

给要离职的员工提供情绪价值，还有一个比较重要的原因，就是能维护整体团队的关系。团队里的其他员工其实都看着呢，对这件事是有感觉的。​

通过给一个员工提供情绪价值，能让其他员工也能收到情感按摩，让团队归属感更强烈。在团队里面，要建立 "我们文化" 而非 "我文化"，强调相互支持是团队价值的一部分。所以，也可以与其他员工交谈，获取关于要离职的员工的信息，比如弄清楚其真正的离职原因。有个创业公司团队，一位员工要离职，主管与其他成员交流，才得知团队氛围压抑是导致离职的重要因素。主管及时调整管理方式，组织团建活动，改善团队氛围，虽然要离职的员工没有改变意愿，但让留下来的员工感受到了重视，团队的凝聚力也得到了显著提升。​

所以，一个团队的负责人能提供足够高的情绪价值，绝对是一项能力。

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